L’imprenditore Robinson Crusoe produce danni alle piccole imprese
L’eccessiva personalizzazione rallenta i processi e crea difficoltà manageriali. Lasciando il padrone-fondatore solo sull’isola, come il personaggio di Defoe. Ecco i rimedi.
Ne ho viste tante e tutte hanno in comune una caratteristica. Le piccole imprese di successo degli ultimi 50 anni hanno avuto la guida di una persona capace: l’imprenditore.
Ma quelle stesse capacità, nel naturale processo di ricambio generazionale nella piccola impresa, hanno spesso portato quell’azienda al successivo default perché ogni aspetto di gestione era strettamente correlato alla eccessiva personalizzazione della figura dell’imprenditore. Che, soprattutto quando è anche fondatore, riveste sovente un ruolo come quello di Robinson Crusoe che sull’isola rimarrà per 28 lunghi anni, 12 dei quali passati in assoluta solitudine.
Ciò, oltre a diminuire oggettivamente il valore dell’impresa, genera molte conseguenze negative: complicazione del già difficile processo di successione generazionale (qui e qui), rallentamento dell’acquisizione da parte dell’azienda di collaboratori dall’elevata professionalità, difficoltà nel dotarsi di tecniche di gestione manageriali e tendenzialmente più oggettive. Come uscire da questa comprensibile, ma non giustificabile modalità di gestione aziendale?
Come ha più volte affermato il professor Fabio Petri, esperto di economia politica e statistica, ci sono due strade: una, più oggettiva, si concretizza con l’introduzione in azienda delle tecniche di controllo di gestione; l’altra con la crescita del peso professionale dei collaboratori aziendali. È evidente che a queste due modalità si approda solo dopo aver vinto le resistenze psicologiche e culturali dell’imprenditore e a tal fine risulta spesso utile la sua partecipazione a corsi di formazione specificamente pensati per questa realtà dimensionale di imprese e l’affiancamento di consulenti di direzione (che non sono i commercialisti).
Attraverso la progettazione e l’implementazione di un sistema di controllo di gestione si realizzano due obiettivi fondamentali per perseguire la spersonalizzazione dell’azienda: si attua il processo di delega decisionale e di conseguenza si enucleano ai diversi livelli aziendali gli obiettivi da raggiungere e le collegate responsabilità. Nulla di più utile per passare da un controllo di processo, tipico dell’accentratore, a uno di risultato.
In termini di gestione del personale si pongono le premesse per una valutazione oggettiva delle prestazioni dei collaboratori con le possibili ricadute sul sistema di incentivazione attraverso la parte variabile della retribuzione. Occorre, infatti, passare da una logica di premio stabilito dall’imprenditore soggettivamente ed ex post a una di incentivo predisposta o contrattata ex ante con il collaboratore.
Per perseguire invece la via dell’innalzamento del profilo professionale favorendo la crescita del peso specifico manageriale dei propri collaboratori, la scelta principale è quella tra mercato interno ed esterno del lavoro. A parità di altri fattori, conviene ricorrere alla prima opzione quando la situazione prospettica dell’azienda sembra destinata a non subire particolari cambiamenti nel futuro prossimo, mentre in attesa di significative evoluzioni strategico-organizzative conviene perseguire il medesimo obiettivo della spersonalizzazione inserendo in azienda persone nuove che, oltre alle proprie competenze, apportino anche visioni e modalità operative innovative.
Se per diversi motivi di opportunità si pensa più efficace fare riferimento alla prima opzione la strada da seguire è quella della valutazione del potenziale dei propri collaboratori e, per i più promettenti, quella successiva della formazione. In particolare, occorrerà progettare iniziative su misura per l’azienda tutte le volte che a tema ci sarà la creazione di un gruppo dirigente, più che l’acquisizione di specifiche tecniche manageriali (anche se non sono da sottovalutare i benefici che possono derivare alle persone operanti all’interno di una stessa impresa dall’interagire con altre mentalità e prassi aziendali).
Nel caso si decida di ricorrere al mercato esterno, la via per accedervi è quella della selezione. Un’unica avvertenza: se, come parrebbe utile consigliare, il servizio di selezione fosse acquistato da terzi e non realizzato direttamente dall’azienda interessata converrà richiedere alla società di ricerca del personale di condurre una sia pur sintetica analisi dell’azienda al fine di ricercare poi non soltanto le competenze necessarie, ma anche le caratteristiche personali più adatte a evitare rigetti successivi. Attorno all’ imprenditore non bastano più solo degli executive funzionali, ma occorre “un gruppo dirigente” la cui costituzione richiede tempo, energie e capacità. Altrimenti Robinson Crusoe non riuscirà ad arginare lo tsunami che si sta per abbattere sulla sua isola.
A cura di Vincenzo Imperatore