24 Marzo

Ce lo ripetono da decenni: i fallimenti sono opportunità per crescere! Che siate a capo di una piccola startup o di un’azienda di grandi dimensioni, la capacità e la volontà di imparare dai fallimenti è, infatti, fondamentale per il successo futuro. Tuttavia, concentrarsi troppo sulla comprensione dei fallimenti passati può inaspettatamente rafforzare gli errori, creando l’illusione di imparare invece di consentire un reale miglioramento. Che cosa bisogna fare, dunque, per trarre da un’autopsia informazioni precise e utili?
Sulla base di un nostro precedente lavoro di analisi degli ostacoli associati all’apprendimento dall’esperienza, abbiamo identificato tre trappole comuni in cui i leader cadono quando analizzano i loro fallimenti. Di seguito, esploriamo queste sfide e proponiamo alcune strategie per aiutare i decisori a evitare queste trappole e ad andare avanti con fiducia.

Trappola 1: investiamo in strategie che non servono a nulla
Quando qualcosa va storto, è naturale concentrarsi sull’analisi del fallimento nel tentativo di comprenderne e affrontarne le cause principali. Tuttavia, se ci limitiamo a cercare uno schema d’interpretazione, potremmo identificare tratti comuni non solo ai fallimenti, ma anche ai successi, portandoci a implementare strategie di mitigazione che in realtà non servono.
Per esempio, immaginate di essere un direttore vendite che vuole migliorare le prestazioni del suo team. La maggior parte dei suoi venditori raggiunge costantemente le proprie quote, ma il 25% non lo fa. Per capire perché il 25% del vostro team è in difficoltà, fate un’analisi approfondita dei loro flussi di lavoro e notate che la maggior parte di questi dipendenti non usa lo strumento integrato che serve per prendere appunti nel vostro sistema di gestione dei contatti. Concludete che il mancato utilizzo di questo strumento è la causa principale del problema delle prestazioni e quindi investite in strategie come la formazione tecnica e le procedure di monitoraggio per incoraggiare i dipendenti a utilizzare il sistema in modo appropriato.
Fin qui sembra abbastanza ragionevole. Ma cosa succede se si scopre che la maggior parte del 75% dei dipendenti che ha raggiunto con successo le proprie quote non utilizza lo strumento per prendere appunti? Senza analizzare i successi e gli insuccessi, potreste non rendervi conto che si tratta di una caratteristica comune a entrambi e, in tal caso, gli interventi costosi non risolverebbero il problema.

Trappola 2: trascuriamo le strategie che sarebbero utili
Oltre a dare l’illusione di una comprensione attraverso l’analisi dei dati relativi alle cause di fallimento, concentrarsi esclusivamente sull’esame dei risultati negativi può anche farci perdere di vista strategie che in realtà contribuirebbero a migliorare le prestazioni future. Questo può accadere in due modi: in alcuni casi, ci possono essere tratti comuni ai successi che sono assenti nei fallimenti, mentre in altri casi, tratti presenti solo in alcuni fallimenti possono essere assenti nella maggior parte dei successi. In entrambe le situazioni, analizzare solo i punti in comune tra gli insuccessi impedirebbe ai manager di identificare importanti discrepanze tra gli insuccessi e i successi, inducendoli a trascurare miglioramenti che potrebbero effettivamente aumentare le probabilità di riuscita.
Tornando al nostro esempio precedente, forse un’analisi dei venditori di successo rivelerebbe che tutti hanno iniziato a prepararsi per le operazioni di vendita importanti con una settimana di anticipo, mentre i venditori che non hanno avuto successo hanno lasciato tutto all’ultimo minuto. La preparazione anticipata potrebbe non essere una parte del processo di vendita standard, e quindi un’analisi dei venditori meno performanti da sola probabilmente non identificherebbe le loro routine di preparazione come un problema importante. Ma un confronto tra i casi di successo e quelli di insuccesso suggerirebbe che l’investimento in strumenti di gestione del tempo o in riunioni di pianificazione potrebbe avere un impatto.
Allo stesso modo, può accadere che alcuni scarsi performer partecipino attivamente alle riunioni mensili di revisione e altri no, ma che quasi tutti gli altri lo facciano. Se tale comportamento non è richiesto, anche questo potrebbe passare inosservato, soprattutto perché la “mancanza di partecipazione attiva” non è un tratto condiviso dalla maggior parte degli under performer. Tuttavia, un’analisi comparativa dei modi in cui i venditori più efficienti fanno il passo più lungo della gamba dimostrerebbe che uno scambio dinamico di informazioni durante le riunioni di revisione tende a essere associato a un tasso di successo più elevato, e quindi le strategie che incoraggiano la partecipazione attiva possono aiutare almeno alcuni a migliorare le loro prestazioni.

Trappola 3: non ci accorgiamo quando i risultati apparentemente buoni sono determinati da processi sbagliati
Infine, la trappola più pericolosa in cui possiamo cadere quando impariamo prevalentemente dai fallimenti è che non notiamo i modi in cui i nostri processi attuali, apparentemente efficaci, possono in realtà aumentare il rischio di fallimenti futuri. Questo perché i buoni risultati non nascono necessariamente da buoni processi: questi, infatti, possono essere basati su rischi eccessivi o su pratiche non etiche che producono guadagni a breve termine con costi a lungo termine. Basta guardare agli esempi ben pubblicizzati di successi apparenti, come Enron o Theranos, per vedere i danni che i processi problematici nascosti possono provocare. Se ci concentriamo solo sulla riduzione degli insuccessi, senza capire cosa sta realmente guidando i nostri successi, è probabile che alla fine scopriremo che almeno alcuni dei nostri successi erano in realtà disastri mascherati.
Se torniamo ancora una volta al nostro team di vendita, potrebbe accadere, ad esempio, che i venditori che sembrano avere più successo stiano in realtà gonfiando i loro numeri o sabotando i loro colleghi. Un’analisi dei soli venditori di basso livello non riuscirebbe a scoprire questi problemi e potrebbe volerci molto tempo prima che le ricadute di queste pratiche ingannevoli e problematiche abbiano un impatto negativo sull’azienda tale da essere notato da tutti. Per questo motivo, il management trarrebbe vantaggio dall’esaminare non solo il motivo per cui i dipendenti che non hanno successo sembrano avere difficoltà, ma anche il motivo per cui quelli che hanno successo sembrano averlo, e prendere provvedimenti per affrontare i processi sbagliati che sono alla base di entrambi i risultati.

I decisori efficaci imparano sia dai fallimenti che dai successi
La soluzione non è certo quella di ignorare gli insuccessi. Anche il tentativo di imparare solo dai successi comporta insidie simili. Invece, per evitare di investire in strategie che non faranno davvero la differenza e per identificare le caratteristiche e i processi che differenziano effettivamente i buoni risultati da quelli cattivi, i manager dovrebbero analizzare i fattori che guidano entrambi.
Per fare ciò è necessario definire esplicitamente il significato di fallimento e successo in un determinato contesto, sia per quanto riguarda i risultati visibili sia per quanto riguarda i processi, a volte nascosti, che li determinano. Quindi, sulla base di queste definizioni operative, i manager possono identificare piccoli ma rappresentativi campioni di insuccessi e successi e cercare le differenze tra i due, non solo i modelli all’interno di un gruppo o dell’altro. Infine, questa analisi può essere ripetuta periodicamente per aiutare i decisori a capire come queste differenze si evolvono nel tempo e ad adattare le loro strategie di conseguenza.
Oltre alla maggiore affidabilità, questo approccio presenta numerosi altri vantaggi: dal punto di vista dell’investimento, piuttosto che testare un gran numero di strategie che mirano a varie caratteristiche condivise dagli insuccessi, è più efficiente testare strategie che mirano principalmente alle differenze tra successi e insuccessi. Inoltre, la consapevolezza dei punti in comune tra successo e fallimento può informare il livello di fiducia nell’efficacia di un determinato intervento: più sono i tratti in comune, meno è probabile che una semplice strategia ottenga i risultati desiderati. Inoltre, se tutti sanno che i fattori che determinano i successi e gli insuccessi vengono periodicamente rianalizzati, i responsabili delle decisioni saranno meno propensi a fare scelte rischiose o non etiche per ottenere un guadagno a breve termine, riducendo in ultima analisi le possibilità di disastri futuri.
L’esperienza passata può offrire una visione estremamente preziosa dei risultati futuri, ma solo se sfruttata in modo efficace. Nel nostro libro Il mito dell’esperienza, approfondiamo le idee qui esposte per esplorare varie situazioni in cui gli approcci intuitivi e diffusi all’apprendimento dall’esperienza rafforzano inaspettatamente i pregiudizi, anziché favorire il processo decisionale. In definitiva, il miglior insegnante non è né il fallimento né il successo se presi singolarmente: la saggezza deriva dalla ponderata considerazione di entrambi in tandem.