8 Agosto 2026

Dopo 36 anni trascorsi nei capannoni delle aziende, la scena è quasi sempre la stessa. Entro nell’ufficio dell’imprenditore e, prima ancora di parlare di utile, liquidità o debiti, mi viene mostrato il fatturato. “Quest’anno siamo cresciuti del X per cento”, mi dice con soddisfazione. Poi apro il conto economico e scopro che l’utile si è assottigliato (o addirittura si evidenzia una perdita), la cassa è sotto pressione e i fidi bancari vengono utilizzati più di prima (per finanziare la “crescita”).

Il paradosso è solo apparente. Un’impresa può vendere di più e guadagnare di meno. Può perfino aumentare il fatturato producendo perdite. Accade quando ogni nuovo ordine genera ricavi, ma non lascia abbastanza denaro per coprire tutti i costi che l’azienda sostiene. In questi casi la crescita non risolve il problema: lo moltiplica.

Nella mia esperienza, almeno nel 95 per cento dei casi in cui incontro questa dinamica, all’origine c’è un errore molto semplice: l’imprenditore non sa determinare correttamente il prezzo di vendita. Conosce il costo della materia prima o della merce acquistata, aggiunge una percentuale decisa per abitudine, guarda il prezzo del concorrente e formula l’offerta. Il resto viene affidato all’istinto, alla trattativa o alla paura di perdere il cliente. Il prezzo, però, non può essere il risultato di una sensazione. Deve incorporare almeno tre componenti: i costi diretti, i costi indiretti e l’utile che l’impresa intende ottenere. I costi diretti sono quelli collegabili al prodotto o alla commessa: materiali, lavorazioni esterne, trasporto specifico e, quando è misurabile, manodopera impiegata. I costi indiretti sono meno visibili ma altrettanto reali: amministrazione, affitto, energia generale, software, manutenzioni, consulenze, assicurazioni e personale non direttamente produttivo. Se il prezzo copre solo i primi, l’azienda vende prodotti ma regala la propria struttura.

Prendiamo un esempio diverso da quelli più comuni. Una piccola impresa realizza un componente il cui costo diretto è di 100 euro. Dall’analisi dei conti emerge che, per ogni 100 euro di costi diretti, occorre attribuire 55 euro di costi indiretti. Il costo complessivo è quindi 155 euro. Se l’imprenditore vuole ottenere un utile del 10 per cento sul costo complessivo, il prezzo-obiettivo diventa 170,50 euro.

Il coefficiente di conversione è 1,705: basta dividere il prezzo-obiettivo, 170,50 euro, per il costo diretto, 100 euro. Da quel momento, moltiplicando per 1,705 il costo diretto di ogni prodotto omogeneo, l’imprenditore ottiene una prima indicazione del prezzo necessario per coprire la struttura e realizzare l’utile programmato. Questo numero permette anche di distinguere tre soglie che spesso vengono confuse. Sotto 155 euro si vende in perdita. Tra 155 e 170,50 euro si coprono i costi, ma si ottiene un utile inferiore all’obiettivo. A 170,50 euro si raggiunge il risultato programmato. Sopra quella cifra si crea un margine maggiore, a condizione che il mercato riconosca quel valore.

Non occorre un sistema informatico sofisticato. È sufficiente un semplice foglio di calcolo o uno strumento di controllo di gestione nel quale inserire i dati del conto economico, separare correttamente i costi e formulare un’ipotesi di utile. Il risultato è un coefficiente da aggiornare periodicamente, soprattutto quando cambiano il costo delle materie, dell’energia, del lavoro o la struttura aziendale.

Naturalmente il coefficiente non decide da solo il prezzo finale. Occorre considerare anche il mercato, la qualità del prodotto, il valore percepito dal cliente, i prezzi dei concorrenti, i volumi, la stagionalità e la forza commerciale dell’impresa. Ma il mercato può suggerire quanto il cliente è disposto a pagare; non può cancellare i costi sostenuti dall’azienda. Se il prezzo calcolato è superiore a quello accettato dal mercato, la soluzione non è vendere sistematicamente in perdita. Bisogna intervenire sul prodotto, ridurre la complessità, rinegoziare gli acquisti, migliorare la produttività, cambiare il posizionamento o rinunciare alla commessa. Un ordine antieconomico non diventa conveniente solo perché aumenta il fatturato.

C’è poi la questione degli sconti. Molti listini nascono senza conoscere il prezzo minimo e lo sconto viene concesso durante la trattativa come se fosse una variabile innocua. In realtà, senza una soglia calcolata, il commerciale può trasformare una vendita apparentemente importante in una perdita certa. Lo sconto massimo sostenibile non è quello che chiude l’ordine: è quello che non porta il prezzo sotto il limite economico stabilito dall’impresa.

Il fatturato ha un grande vantaggio psicologico: è visibile, cresce facilmente e consente di raccontare un’azienda dinamica. L’utile è più scomodo, perché obbliga a misurare l’efficienza. La cassa è ancora più severa, perché prima o poi presenta il conto degli errori commessi nei prezzi. Dopo tanti anni, continuo a incontrare imprenditori che conoscono a memoria il fatturato del mese ma non sanno indicare il prezzo minimo dei cinque prodotti più venduti. È da qui che dovrebbe cominciare ogni controllo di gestione. Non dalla domanda “quanto abbiamo venduto?”, ma da una domanda molto più utile: “Quanto ci è rimasto dopo aver venduto?”.

Articolo a cura di Vincenzo Imperatore