19 Ottobre 2026

PMI, predicare i valori aziendali e impedire ai dipendenti di applicarli

Nelle PMI, i valori dichiarati possono diventare una fonte di frustrazione quando l’organizzazione impedisce di rispettarli. Prima di chiedere più motivazione, conviene guardare come si lavora.

«Qui il cliente viene prima di tutto».

Bene. Prendiamo una piccola azienda che ripara lavatrici e frigoriferi: un cliente richiama perché, dopo l’intervento del tecnico, la lavatrice continua a non funzionare. Chi risponde ha capito cosa serve, ma non può fissare un nuovo intervento. Deve chiedere al responsabile. Il responsabile deve sentire il titolare. Il titolare è fuori. Il cliente richiama, si arrabbia, e la dipendente deve metterci la faccia.

La mattina le avevano chiesto di prendersi a cuore i clienti. Adesso le chiedono di aspettare.

In una situazione così, la frase appesa al muro comincia a dare fastidio. Perché chi lavora ci aveva anche creduto.

Nel linguaggio aziendale questa promessa viene chiamata “purpose”. Tradotto senza farla complicata: il senso di quello che facciamo, la ragione per cui il nostro lavoro dovrebbe contare qualcosa, oltre a produrre fatturato.

Per una PMI può voler dire fare riparazioni affidabili, vendere senza raccontare balle, consegnare quando si è promesso. Cose comprensibili. Non occorre dichiarare che cambieremo il mondo vendendo infissi.

Il problema nasce quando chiediamo alle persone di credere in un lavoro e poi organizziamo l’azienda in modo da renderlo difficile. E il titolare può essere in perfetta buona fede. Vuole controllare le spese, evitare errori, proteggere i margini. Solo che, aggiungendo un’autorizzazione dopo l’altra, finisce per bloccare anche chi saprebbe fare bene.

Nelle piccole imprese non serve un regolamento di cento pagine. Basta una disposizione: «Prima di fare qualsiasi cosa, chiedete a me». Poi lo stesso imprenditore si lamenta: «Se non ci sono io, qui non si muove niente». Certo. È quello che ha disposto.

Da consulente, prima di discutere di motivazione, preferisco partire da una domanda molto terra terra: quando arriva un problema, chi ha il potere di risolverlo? Se la risposta è sempre il proprietario, c’è un pezzo di organizzazione da sistemare. Anche quando lui è bravo, disponibile e lavora dodici ore al giorno.

Torniamo alla dipendente dell’assistenza. Le viene chiesto di essere gentile, ascoltare, tranquillizzare. Ma su tempi, interventi e soluzioni non può decidere quasi nulla. Le abbiamo affidato la responsabilità del rapporto senza darle gli strumenti per gestirlo. Quando il cliente protesta, però, andiamo a controllare il suo tono di voce.

Prima o poi può scegliere di proteggersi. Risposte prudenti, nessuna iniziativa, ogni problema passato a qualcun altro. E se qualcuno le chiede perché non si impegni di più, ha una risposta pronta: l’ultima volta che ci ha provato, è stata rimproverata.

Quanto costa tutto questo?

In quell’esempio, ogni richiamata occupa altro tempo. Il responsabile torna sullo stesso caso, il titolare viene interrotto, il cliente aspetta. Un intervento rinviato può diventare un reclamo, poi uno sconto concesso per rimediare. Il risparmio che volevamo ottenere evitando una decisione “non autorizzata” va confrontato con questa spesa. Altrimenti stiamo contando soltanto metà del conto.

C’è anche un’altra contraddizione da guardare: che cosa premiamo davvero?

Se diciamo che conta la soddisfazione del cliente, ma il premio del commerciale dipende soltanto da quanto vende, dobbiamo aspettarci che cerchi di vendere. Anche vendendo un contratto di assistenza con tempi di intervento che i tecnici non riescono a rispettare. Poi toccherà a qualcun altro spiegare il ritardo. Il commerciale avrà raggiunto l’obiettivo; l’azienda si sarà procurata un problema.

Prima di fare una riunione sui valori, sarebbe utile verificare se gli obiettivi dei reparti si ostacolano a vicenda. Chi vende deve sapere che cosa si può mantenere. Chi organizza il lavoro deve conoscere gli impegni presi. Chi riceve un reclamo deve poter ottenere una risposta senza inseguire tre persone.

Sono questioni di gestione. Trattarle come difetti di atteggiamento dei dipendenti ci porta fuori strada.

Questo non significa autorizzare tutti a fare tutto. Una piccola impresa non può regalare interventi, concedere sconti senza criterio o accettare qualsiasi richiesta. I soldi hanno un limite, il tempo pure. Ma quel limite va stabilito prima e spiegato a chi deve lavorarci.

Per esempio: quali problemi può risolvere direttamente l’assistenza? Entro quale spesa? In quali casi deve chiedere aiuto, a chi e con quale tempo di risposta? Il titolare mantiene il controllo sulle eccezioni importanti e smette di essere interpellato per ogni passaggio. I casi vanno registrati, così si può verificare se la delega funziona e correggerla.

Per cominciare, prenderei gli ultimi cinque reclami. Li ricostruirei con chi li ha gestiti, dal primo contatto alla soluzione. Dove si è fermato il lavoro? Quale informazione mancava? Chi doveva decidere? E perché non lo ha fatto?

Può venir fuori che manca una competenza. Oppure che due uffici usano informazioni diverse. O che serve soltanto consentire a una persona di prendere una decisione che oggi aspetta inutilmente sulla scrivania del proprietario. Ogni risposta richiede un intervento diverso. Il corso sulla “mentalità vincente”, da solo, non ci aiuta a scegliere.

Se un imprenditore vuole parlare di valori, ha tutto il diritto di farlo. Gli conviene però prepararsi alla verifica dei fatti. I dipendenti sanno quali promesse vengono mantenute, quali ordini si contraddicono e chi paga gli errori altrui. Ci lavorano dentro.

Alla prossima riunione, prima di chiedere «Perché non vi prendete più responsabilità?», proverei con questa: «Che cosa dovete ancora chiedere a me, pur sapendo già come farlo?».

E quando rispondono, evitare di interromperli per spiegare che hanno torto.

Articolo a cura di Vincenzo Imperatore