La successione dell’azienda di famiglia può portare alla rovina. E c’è un unico rimedio


Articolo a cura di Vincenzo Imperatore

Uno studio di Confindustria di pochi anni fa riporta che su 80mila imprenditori che ogni anno in Italia affrontano la successione generazionale “appena un quarto supera il primo passaggio, il 14 per cento non supera il secondo mentre al terzo rimane in piedi solo il 5 per cento delle imprese”. E il 63 per cento delle aziende che superano il passaggio generazionale “non va oltre il quinto anno di vita”. In sostanza circa 30mila aziende lasciano il mercato per motivi che “non sono legati alla crisi o alle contingenze ma a due pilastri della parte umana del capitalismo nostrano”.

Insomma, non è sempre detto che l’azienda di famiglia, soprattutto se piccola, sia in grado di creare valore al momento della successione. La maggior parte di quelle 30mila inserite nello studio di Confindustria “cessano l’attività per cause non legate a ragioni legali e neanche fiscali ma per cattiva gestione delle informazioni e delle comunicazioni all’interno del nucleo, per il mancato rispetto dei ruoli di amministratore, azionista e manager, per una scarsa regolamentazione dell’ingresso e del trattamento dei famigliari in azienda”. Senza contare che il 68 per cento degli imprenditori manifesta l’intenzione di affidare in blocco l’azienda a un parente. In genere stretto. Indipendentemente dalle capacità.

Il tema del passaggio generazionale è, quindi, molto sentito nel nostro paese ma viene affrontato come quelle malattie tanto temute che per fasulla scaramanzia non si vogliono curare. Il rapporto nucleo famigliare-impresa-management è un equilibrio complesso tra business e sentimento che il piccolo imprenditore “capo-famiglia” preferisce emotivamente non affrontare.

L’unico rimedio si chiama prevenzione: capacità di preparare, anche attraverso un programma di coaching e tutoring, l’avvicendamento nella gestione.

Inoltre, questo tipo di impresa dovrebbe passare il più possibile da una condizione di gestione da “padre-padrone”, autonoma e poco incline al confronto, a una situazione ove sia presente un team di governance. Bisogna iniziare a separare i ruoli di azionista/socio (o comunque di chi ci mette il capitale) da quelli di consigliere e di manager. Spesso, nei casi di piccole società più evolute, la questione si risolve solo “formalmente” includendo nei consigli di amministrazione amici di famiglia (di solito avvocati o commercialisti), il che genera un fenomeno di complacency – ovvero di conferma dei giudizi e spesso dei pregiudizi. L’esatto opposto di quanto riesce ad apportare un consigliere indipendente, che ha meno vincoli per valutare un nuovo management, le dinamiche relazionali tra tutti gli attori in campo, analizzare i flussi di informazioni e creare un sistema di controllo in grado di resistere ai cambi generazionali.

Pertanto per chi non ha saputo o voluto anticipare il problema, relegandolo invece tra le cose che sono destinate ad avvenire “naturalmente” e che non necessitano particolare attenzione o, peggio ancora, nell’area dei fatti che producono sensazioni sgradevoli e che è meglio dimenticare in fretta per concentrarsi su cose più piacevoli, il risveglio è dei più amari. E in tal caso è inutile addossare la responsabilità alla banca che ha chiuso il rubinetto. Perché anche il vostro istituto di credito, al pari di qualsiasi stakeholder (dipendente, fornitore, cliente, ecc), valuta la forza prospettica della vostra azienda leggendo anche il bilancio delle competenze dei vostri figli.


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