Il Napoli Calcio abbandoni il modello Robinson Crusoe

I limiti dell’uomo solo al comando e del nepotismo che è un problema culturale dell’imprenditoria italiana. Al club serve un team di governance



Articolo a cura di Vincenzo Imperatore

Esattamente 3 anni fa su queste colonne analizzammo il problema della strutturazione organizzativa di una società di calcio che, come il Napoli, entrava nel novero delle aziende più in alto nel ranking delle compagini europee. In particolare ci soffermammo sul fatto che il modello tipico  di struttura di una società di calcio non è il modello ordinario. Perché tranne poche eccezioni, che sono poi quelle vincenti nel lungo periodo, quasi tutte le società di calcio hanno in comune una caratteristica. Le società di calcio, seppur di successo nel breve periodo, hanno avuto la guida di una persona capace: il presidente imprenditore. Ma quelle stesse capacità, nel processo di crescita della stessa società di calcio, hanno spesso portato quell’azienda all’insuccesso. Perché ogni aspetto di gestione è strettamente correlato alla eccessiva personalizzazione della figura del presidente-imprenditore. Che, soprattutto quando è anche fondatore, riveste sovente un ruolo come quello di Robinson Crusoe che sull’isola rimarrà per 28 lunghi anni, 12 dei quali passati in assoluta solitudine.

Attorno al presidente-imprenditore non bastano più solo degli executive funzionali. Occorre “un gruppo dirigente” la cui costituzione richiede tempo, energie e capacità. Altrimenti Robinson Crusoe non riuscirà ad arginare lo tsunami che si sta per abbattere sulla sua isola.

In sintesi questo tipo di impresa dovrebbe passare il più in fretta possibile da una condizione di gestione da «padre-padrone», autonoma e poco incline al confronto, a una situazione ove sia presente un team di governance. Bisogna iniziare a separare i ruoli di socio da quelli di consigliere e di manager. Spesso, laddove questo avviene (nei casi di piccole società già più evolute), si verifica che consigli di amministrazione o anche board direttivi includono amici di famiglia, il che genera un fenomeno di complacency ovvero di conferma dei giudizi e spesso dei pregiudizi. L’esatto opposto di quanto riesce ad apportare un consigliere/manager indipendente che ha meno vincoli per valutare l’efficienza del management, le dinamiche relazionali tra tutti gli attori in campo, analizzare i flussi di informazioni e creare un sistema di controllo in grado di resistere ai cambi generazionali.

Il pezzo si chiudeva con una domanda retorica: “Presidente, è chiaro?”

Vista la situazione che si è venuta a creare nel nostro Napoli, lungi dall’idea di passare per Cassandra (a Napoli si rischia anche questo), ritorno sull’argomento affrontando, coerentemente con il tema della complacency, il collegato fenomeno del nepotismo nella impresa familiare italiana. Inevitabile perché l’imprenditore costruisce una azienda per i suoi figli e non certo per gli altri. Ma da gestire con programmazione e professionalità.

Perché pochi imprenditori, anche grandi tycoon (al riguardo vi invito a leggere un interessante articolo di Giorgio Meletti su Il Fatto Quotidiano), in quanto genitori o nonni, si fanno la domanda:  e se i miei figli-nipoti sono inadeguati ?”

È un problema culturale e nostrano. Il 68% degli imprenditori manifesta l’intenzione di affidare in blocco l’azienda ad un parente stretto. Indipendentemente dalla capacità. La borghesia imprenditoriale diventa, aggiungo giustamente, dinastia. Ma se i figli hanno altre capacità, non sicuramente imprenditoriali e manageriali, è meglio farli restare azionisti e tenerli lontano dall’azienda. Anche perché dal punto di vista psicologico, spesso inconsapevolmente, il figlio/i del titolare, quando inserito nella struttura, viene vissuto come una figura da cui diffidare. Alcuni dipendenti o collaboratori più anziani accettano con difficoltà un superiore giovane semplicemente perché porta lo stesso cognome dell’imprenditore.

Questa situazione è determinata essenzialmente da 4  errori:

  • Considerare immutabile il patrimonio di valori lasciato in eredità dal fondatore, senza considerare che i vincoli di sangue si allentano e il dna si disperde
  • Non investire nella formazione scolastica e imprenditoriale delle successive generazioni
  • Confondere i ruoli della proprietà rispetto all’impresa e alla sua governance
  • Non coinvolgere attori terzi nei ruoli determinanti

Dice un proverbio cinese: “Quando piove lo stolto impreca contro gli dei, il saggio si procura un ombrello


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